写心得体会能够帮助我们沉淀经验,积累智慧,从而在以后的学习和工作中更加游刃有余。以下是小编为大家整理的一些心得体会范文,希望能够给大家提供一些写作的思路和参考。当然,每个人的心得体会都不同,希望大家能够结合自己的实际经历和感受,写出独具个人特色的心得体会。让我们一起来读一读这些范文,相互学习和交流吧。
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项目管理心得体会
随着社会的不断进步和发展,建设项目规模不断扩大,建筑施工企业的生产方式和组织结构发生了深刻的变化。因此,为满足各种工程日益严格的规范要求,提高工程施工管理成为工程项目开发与建设至关重要的一种手段。此次刘总工程师关于工程管理方面的讲座,全面而又到位,简洁而又直接,客观的从工程前期相关准备工作到中途工程质量安全与进度控制管理,再到后期工程竣工验收管理进行了介绍。通过此次学习,过程虽然简短,但是刘总工不时用生动而又鲜活的例子做出示范,使得我对工程管理这一方向有个更深入的理解。同时在会后,我自己通过其他途径对这一专题进行了些许学习,颇有所收获,现在将自己学习所得分享给大家,以工程项目施工管理为主。
工程项目的施工管理包括进度、质量和成本控制,三个控制没有轻重之分,同等重要且应有机结合。
项目施工的成功与否,利润率是一个重要指标。利润=收入—成本,由恒等式可知利润的增长,就要增加收入、减少成本。收入在施工单位竞标以后是相对固定的,而成本在施工当中则是可控制的,因此成本控制是建筑项目施工管理的关键工作。
项目施工开始前,应对项目施工成本设立控制目标。目标的确定应注意其合理性,目标太高则易造成浪费,太低又难以保证质量。如果目标成本确定合理,那项目施工的实际成本就应该与目标成本相差不多。相差太多,不是目标成本确定有问题,就是项目施工有不善的地方(譬如有偷工减料或者出现材料质量不合格的情况)。在项目施工过程中,项目经理、各部门在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时项目经理要对各部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果。
首先,编制进度计划应在充分掌握工程量及工序的基础上进行。其次,确定计划工期。一般情况下,建筑单位在招标时会提供标底工期。施工单位应参照该工期,同时结合自己所能获取的且合适的资源,以最终确定计划工期。再次,实时监控进度计划的完成情况。编制完进度计划不是将它束之高阁,不按照计划进行施工,而应实时监控进度计划。正确做法是,每周总结工程进度,监控其是否与计划有偏差,寻找原因,落实赶工计划。在每周监控的基础上,每月、每季或者每年进行一次工程进度总结。最后,应尽量减少赶工期。进度计划一经确定,应严格按照计划进行施工,原则上不提倡赶工期。进度计划是在施工单位所能获取的且合适的资源的基础上进行编制的,赶工期无疑将增大投入的资源。而投标报价是在施工成本的基础上形成的,增大资源投入将提高施工成本、减少利润。
项目施工的质量控制主要应从人、材、机等三个方面着手控制,由于任何项目都是由人来完成的,所以人的控制是质量控制中最为关键的工作,是其他控制的基础。
1、人的控制。
项目管理中最难最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要选好人、用好人。人的能力在不同的时间、不同的地点是有所不同的,但它的变化应该是围绕一个基点变动的,这个基点每个人是不同的,选择人才时应该挑选基点比较高的。不同的工作对基点的高低要求是不同的,要人尽其才,用好人。另外,应尽量做到一人多能,这样就能精简人员,事半功倍。其次,应充分调动人的能动性。人的能动性说穿了就是人能够主动地去工作,主动地发现问题、解决问题。每一个人都是不同的:不同的能力、不同的爱好、不同的风格,就算是同一个人在不同的时间、不同的地点都可能有不同的表现。将这些充满不同点的人组合在一起,共同去完成同一个工作,其管理的难度可想而知是非常大的。在这样的集体里如何去调动人的能动性,譬如企业对员工的认同和支持,让员工有归属感等方法,这样员工就能尽心尽力为企业谋取利益。简而言之,人的.控制不能生搬硬套,应因人而异,采取不同的方法。
2、材料的控制。
材料的控制是全过程的控制,从材料的采购、运输、存储和使用等过程进行控制。材料控制的目的是使在施工项目上所使用的材料尽可能经济合理,并减少损耗。
材料的采购应根据施工合同的要求,采购最经济合理的材料,也就是说采购的材料不是昂贵的好或便宜的好,也不是质高的好或质次的好,而应以满足合同条件且低价为宜。材料的采购应坚持“货比三家”的买卖原则。
3、机械使用的控制。
机械的使用可以有效的提高生产效率,施工质量比人工施工大大提高且有保证,在工程上应大量采用机械化施工,这样有助于加快施工进度,保证施工质量和施工安全。
施工机械是一次性投资,使用期较长,属于较大项目的固定资产投资。施工机械管理的关键是在开工前对机械是购买、租赁或者继续使用原有机械进行评估。评估的指标主要是经济指标,在评估时应充分核算各个方案在工程存续期所消耗的经济资源,从中选择较经济的方案。
项目管理心得体会
在公司领导的高度重视、组织人力资源部的精心策划下,“公司项目管理培训班”在20xx年9月18日准时开班了,能有机会参加该培训班的学习我感到非常荣幸。此次培训中我不光学到了管理方面的理论,还有前辈们在实践中积累的宝贵经验,总的来说获益匪浅。下面我将就如何做好项目管理谈一下我的理解。
项目经理首先要具有:项目管理知识、专业知识(应用领域的知识,标准与规章制度)、熟悉项目环境、通用管理知识与技能、处理人际关系技能。从项目经理的个性、知识、能力看,最能影响项目成功的要素我觉得有如下几个方面:
1、个性:无论是什么性格类型都必须要有一种让事情发生的魄力,能够推动事物朝你意想的方向前进。真正敢于推动事情发展的人,会明白有效果比有道理更重要。真正解决问题的人,敢于决策,对争议不休的问题会有最后的解决期限,明白有时一个差的决定也比没有决定要好。
2:良好的个人习惯:自律、个人时间管理等细节问题无论对于日常工作还是项目工作都是有很大影响的。很少有个人时间管理的糟,个人工作效率低的人,项目计划会做很好的。
3:沟通、冲突解决的能力:项目沟通无处不在,项目经理要对人对事有一定的敏感度,识别不同沟通对象,不同的沟通信息要求,采取不同的沟通方式。另外,项目变更、出现问题是不可避免的,项目成员有时也有性格和工作上的冲突,项目经理要懂得以项目为重,保证基本原则,适当变通,去协调解决问题。
项目经理的主要工作有:项目计划的拟定、项目时间管理、项目成本管理、项目沟通与协调。
(4)变更控制计划、(5)进度报告计划、(6)财务计划、(7)文件控制计划、(8)应急计划、(9)支持计划。按照计划的时间合理配置资源有效控制成本来达到预设的目标,这样的计划就是完美的计划。
2、项目时间管理:时间管理是确保工期准时完成所必须的过程。也是保证利润的重要因素。合理利用管理工具:横道图或者网络图准确描述项目活动的各个节点,合理安排工序、确定关键路径、合理调配资源,确保项目准确实施。
3、项目成本管理:成本控制是项目成功的关键所在,合理调配资源有利于成本的控制。影响成本的因素有很多,比如计划的质量、时间要求、质量要求、管理水平以及项目的沟通水平都会影响到项目的成本。均衡各种因素与成本之间的关系才是保证利润的关键。
4、项目质量管理:质量是项目成功与否的标志之一,质量未达到项目要求肯定是不行的,如果质量超过设计要求的话又会增加成本造成不必要的浪费,如果过超过了预算,就算工程本身再成功,整个项目还是失败的。
5、项目沟通与协调:在项目的执行过程中冲突是在所难免的,如何正确处理冲突是项目能否顺利进行的关键。造成项目冲突的因素有很多,比如:项目管理程序的冲突、项目干系人目标差异的冲突、项目团队角色的冲突以及个人因素造成的冲突等。作为项目经理要准确判断冲突的来源并及时处理,确保项目顺利执行。
项目经理就是项目的核心力量,是整个项目的灵魂所在,项目参与人员也同样重要,如何克服短板效应、让全体项目成员朝着一个共同的目标前进,充分发挥各自的潜能,为项目创造出最大化的利益。这是由项目经理的个人魅力和管理水平所决定的。只有所有项目参与人员齐心协力朝着共同的目标奋进才会创造最大的效益。
时间、质量与成本三者关系的合理平衡是项目经理关心的重点课题,很多时候效益才是项目成败的关键,时间又是控制成本和创造效益的重要因素。如何做好详细而周密的计划是项目可否顺利进行的基础,在项目实施工程中难免会出现设计或者施工上的变更,如何正确而及时的修改计划来确保预订的目标效益是考验一个项目经理合格与否的重要标准。怎样在质量和成本之间做合理的权衡是保证效益的根本。
风险一直伴随项目执行的整个过程,准确判断风险的来源,加上合理的预防就可以将风险降到很低的程度。项目经理应具备很强的危机意识、承受和管理风险的能力。在具体的项目执行过程中,把握主要矛盾的,盯住关键点,处理关键事。把住源头,这样才能有效控制风险的发生。
成功又更接近了一步。
项目管理心得体会
上上周,公司组织了一次项目管理培训,两天。一直想写个培后感,却一直没有找到头绪。今天还是没有头绪。但是没有头绪还是要写,不能没有头绪就不写了。
主讲师是一个事业部的总监,先讲了培训的背景,然后从管理的基础知识开始讲起,也就是讲了pmp的9大知识领域和5个过程,还有我们所做的行业和客户的一些特点。这是上午的课程。以下的一天半就把这5个过程讲了一遍。
老师讲的很好,控制时间也很好,行业经验,管理经验以及专业能力都很到位。我一直对我们公司的管理能力颇有微词,我在这家公司做了4年多了,中间做了很多项目,在大约7个左右的项目经理手下干过活。每个项目经理的能力参差不齐,管理风格大为均已,也和更多的经理接触过,我对很多经理的能力有些质疑。也可能是旁观者清吧。但是此位老师的讲课让我对公司的制度和建设又有了很大信心。
管理本身是个无对错的过程。但是就一些项目管理而言,确实有内在的逻辑和一些通用的方法。并且有些特点是所有项目的管理都是很关键的点,例如时间,里程碑,投入,风险管理,干洗人,士气等。在对这些特点的处理上,有些方法是通用的或者说是可以借鉴的,例如wbs。
我一看wbs就想到了软件工程中的工作分解上来。这些都是通的,软件工程就是一个管理。
最好老师进行了总结,列出了我们公司需要的项目经理的能力模型。我发现自己有个突出的特点就是在演讲能力上的不足,或者说大众下讲话能力下的不足。这个我需要锻炼和训练。
听了这个课之后,我对自己提了两个要求,一个是度对pmp的学习,另外一个就是对演讲能力的提高。
项目管理心得体会
本人做项目经理工作多年,感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导,只有最合适的,没有什么叫对的,什么叫错的,项目经理最忌讳的就是完美主义倾向,尤其是做技术人员出身的,喜欢寻找标准答案,耽误了工作进度,也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会,写出来供大家指点,在讨论过程中共同提高水平。
项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候,首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况,如:
1.这个项目是什么项目,具体大概做什么事情,是谁提出来的,目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下,千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细,后面的惊讶就越少,项目的风险就越小。
5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚(主要是讲做什么,而不是说怎么做),而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情,也让客户的业务人员(一般不懂技术)知道项目做成什么样就算完成了。简单地说,项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。
6.是到做总体计划的时间了吗?不,你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源,那么做计划以前,你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的,你需要写一份报告,详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话,将发生什么样的后果。如果资源不够,就要高层改变策略,增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下,有些公司会放弃这个项目。总之,没有人能完成一个不可能完成的任务,如果项目经理不能尽早发现风险,那么就只能去当烈士了。
7.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略,现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利,那么,就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同,相差较大,很难有什么具体要求,但是,一定要有精通客户业务的人,很多小项目里,这个人就是项目经理本人,大项目里会配备行业专家,这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲,双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语,结果搞得客户一头雾水,反过来,他还指责客户不懂技术。其实,明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了,不知道自己要做什么,更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在,但是要明白,是客户选择了你,而不是你选择了客户,有了客户你才有工资拿,心平气和一点吧。
二、所有需求变更全部要有书面文字,这点切记!这样做好处多多:
*有书面证据,以后他还想改,你有了他以前要求的证据,告诉他:你以前可是这么说的;
8.现在你要面对三群人:你的领导、你的组员和你的客户,和这些人沟通,让他们知道你打算怎么做,什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要,那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则,如果你在一个部门时间做长了,对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情,但是,你现在面对的是多个部门甚至多个单位,不把沟通规则说清楚,你以后就会吃亏。
项目管理心得体会
记得在读大学时,作为班干部曾经参与班上的元旦晚会的策划,自己曾经以为策划就是这个样子,无非就是一个流程一个思路。记得读书时老师说过只有一个得人心的策划才是考策划,一个好的策划就是帮助别人同时分享自己的快乐。在大学的时候如果一个任务难度很大自己估计就会放弃或者随便抄一篇应付了事,但是自己的角色早已经变了,早就不是象牙塔的学生了,变成了一个生产者而不是曾经的消费者,现在的情况不允许自己逃避,为了自己,为了安江9c必须要走下去。
在项目第一次全体职工代表大会上____说:你可以不懂,但是你不能因不懂就不努力,你可以查资料可以向别人请教。很多时候不逼自己能永远也不会知道自己有多大潜能。那些日子向我的老师,我的师兄以及我的领导同事请教,终于明白了一个项目安全专项策划的一些流程,再也不是当初两眼一抹黑了,有了大体的框架就有了方向,接下来开始写具体的策划了。当安全专项策划上交的那一刻起自己看着几万字的策划居然在自己一个字一个字的敲击中完成,看着自己居然把大学时候资料大部分看了一遍,心中真的感到非常的自豪和不可思议,不曾想到曾是那么患得患失和浮躁的自己能够以四公司的一员,以安江9c的一员认真的思考安江9c项目的安全管理,认真去体会刘宏伟总经理在安江项目管理部署动员会说的质量安全第一原则的指示精神,去思考项目安全管理的思路。
记得我的一个同事不止一次当着我的面说“所谓的安全全是骗人”,那时候我真的非常难受,倒不至于是生气。作为一个在接受了三年正规大学教育然后在路桥施工这一高危领域进行工作的大学生都有这样观点,可以想像到文化程度远低于他的那些农民兄弟对安全是怎么一个样的认识。我们安全第一,预防为主喊了几十年,什么东西都是空中楼阁,安全还是没有落到实处。这就是缺少执行力,缺少脚踏实地。事情总是往好的方面发展,随着国民素质的提高和融于世界经济的需要,安全生产越来越受到重视,作为中国建筑行业最具代表性的企业的子公司______在些年全面推行安全总监制度,安全拥有一票否决权,但是我觉得还不够,必须推行安全准入制度。任何一个分部工程或者单项工程,在进行正式的施工作业前安全防护设施必须完好,从业人员受到良好的安全教育,临时用电符合要求,特种设备性能良好,在施工通知书上面有安全负责人签字确认后方可进行施工,实现全面的安全准入制度项目的安全方能得到有效的提高,从而有效的避免重特大事故的发生。
提升安全管理人员的专业水平和项目领导的安全素养是构建安全安全生产的一个非常重要的方面。和我的师兄以及其他安全管理人员交流,很多人员连安全管理应做什么都不知道,一做资料就是从网上东拼西凑,根本不认真阅读安全生产的法律法规或者强制性标准,应付了事。公司应推行对安全管理人员的资格考试,主要考察安全技术,安全管理水平以及其安全意思,连自己的安全都搞不好还怎么检查别人的安全。领导的安全素养同样非常重要,对于项目经理负责制来说,项目经理就是最大的安全员,一个项目经理对安全的重视程度直接决定项目的安全管理水平。
提升其他管理人员的安全思想和知识构成是项目安全不可缺少的一个方面。很多时候人们一谈安全,就是安全环保部或者安全员的事情,实际是安全很多方面的落实主要靠现场的管理人员,安全员最基本的职能就是监督与检查。项目安全管理必须坚持“谁主管,谁负责“,”“生产,必须管安全”的原则,严格坚持“五同时”这样项目安全管理才有一个一个大的提升空间。
项目管理心得体会
通过对于项目管理课程的学习,我初步了解到项目管理的知识体系及其架构。现将学习这门课程的心得体会总结为如下几点:
技能、工具和技术应用于项目之中,以达到项目的要求。就是用正确的行为方式来保证目标的实现,这里除了要求结果的成功,更强调了方法的合理性。所以除了绩效,项目管理还要考虑时间和成本等因素。整个过程中始终追求着这样一个终极目标:从成功到成熟,从成熟到卓越。
任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束,这就是项目管理的三约束。项目管理,就是以科学的方法和工具,在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点,以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目管理的五个过程组:启动、计划、执行、控制与收尾,贯穿于项目的整个生命周期,对于项目的启动过程,特别要注意组织环境及项目干系人的分析;而在后面的过程中,项目经理要抓好项目的控制,控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。项目管理的九大知识领域是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。其中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理。在这些知识领域中还涉及很多的管理工具和技术,以用来帮助项目经理与项目组成员完成项目的管理。如:网络图示法、关键路径法、头脑风暴法、挣值法等,不同的工具能帮助我们完成不同的管理工作。另外,还有很多项目管理软件,如:microsoftproject、p3等,作为项目管理的工具,也可以很好的帮助我们解决在项目的各个过程中完成计划、跟踪、控制等管理过程。
二、建筑工业化。
建筑工业化是指通过现代化的制造、运输、安装和科学管理的大工业的生产方式,来代替传统建筑业中分散的、低水平的、低效率的手工业生产方式。它的主要标志是建筑设计标准化、构配件生产施工化,施工机械化和组织管理科学化。
建筑工业化,首先应从设计开始,从结构入手,建立新型结构体系,包括钢结构体系、预制装配式结构体系,要让大部分的建筑构件,包括成品、半成品,实行工厂化作业。一是要建立新型结构体系,减少施工现场作业。多层建筑应由传统的砖混结构向预制框架结构发展;高层及小高层建筑应由框架向剪力墙或钢结构方向发展;施工上应从现场浇筑向预制构件、装配式方向发展;建筑构件、成品、半成品以后场化、工厂化生产制作为主。二是要加快施工新技术的研发力度,主要是在模板、支撑及脚手架施工方向有所创新,减少施工现场的湿作业。在清水混凝土施工、新型模板支撑和悬挑脚手架有所突破;在新型围护结构体系上,大力发展和应用新型墙体材料。
构造工厂与现场相结合的生产体系,工厂化建造是指采用构配件定型生产的装配施工方式,即按照统一标准定型设计,在工厂内成批生产各种构件,然后运到工地,在现场以机械化的方法装配成房屋的施工方式。采用这种方式建造的住宅可以被称为预制装配式住宅,主要有大型砌块住宅、大型壁板住宅、框架轻板住宅、模块化住宅等类型。预制装配式住宅的主要优点是:构件工厂生产效率高,质量好,受季节影响小,现场安装的施工速度快。缺点是:需以各种材料、构件生产基地为基础,一次投资很大;构件定型后灵活性小,处理不当易使住宅建筑单调、呆板;结构整体性和稳定性较差,抗震性不佳。
建设项目管理是指在一个总体设计或初步设计范围内,由一个或几个单项工程所组成,经济上实行统一核算,行政上实行统一管理的建设单位。一般以一个企业(或联合企业)、事业单位或独立工程作为一个建设项目。
建设项目范围管理是在项目管理过程中所开展的计划和界定一个建设项目或项目阶段所需和必须要完成的工作范围以及不断维护和更新建设项目的范围的管理工作。开展建设项目范围管理的根本目的是要通过成功地界定和控制项目的工作范围与内容,确保建设项目的成功。
这项管理的主要内容包括:建设项目起始的确定和控制、项目范围的规划、项目范围的界定、项目范围的确认、项目范围变更的控制与项目范围的全面管理和控制。
建设项目质量管理是为确保建设项目质量能够达到要求所开展的一种项目管理工作。主要内容包括:建设项目的质量规划、项目质量保障和项目质量控制等。开展建设项目质量管理的根本目的是要对一个项目的工作和该项目的产出物的质量进行严格控制和有效管理,以确保一个建设项目的真正成功。
这项管理又可以分成建设项目产出物的质量管理和建设项目工作质量管理两个方面。
建设项目人力资源管理是在项目管理过程中为确保更有效地利用建设项目所涉及的人力资源而开展的项目管理工作。开展建设项目人力资源管理的根本目的是要对项目组织和项目所需人力资源进行科学确定和有效地管理,以确保建设项目的成功。
主要内容包括:建设项目组织的规划、项目人员的获得与配备、项目团队的建设等。
建设项目沟通管理是为确保有效地、及时地生成、收集、储存、处理和使用项目的信息,以及及时合理地开展沟通而开展的管理工作。建设项目沟通管理的根本目的是要对项目所需信息和项目相关利益者之间的沟通进行有效管理,以确保建设项目的成功。
主要内容包括:建设项目沟通计划的制定、项目信息的传送、项目报告和会议管理等方面的内容。
建设项目风险管理是为确保能成功地识别出建设项目风险、分析和度量项目风险以及应对项目风险所开展的各种建设项目管理工作。建设项目风险管理的根本目的是要对建设项目所面临的风险事件和后果进行有效识别和及时控制,这是针对项目的不确定性而开展的降低损失和抓住机遇的一种管理工作。
具体管理内容包括:建设项目风险的识别和度量、项目风险对策的设计和项目风险的控制等。
总之,通过本学期这门课程的学习,收获了很多。
项目管理心得体会
通过这段时间工程项目管理课程的学习,我对这一专业有了更深一步的认识。从原来的懵懂不知到现在的渐学渐深,可以说这段时间的学习对我以后进一步学习其他专业知识以及今后的实际工作都是有很大益处的,在这里我简要谈一下我对工程项目管理模式的一些心得体会。
传统的设计—招标—建造模式(ddb)由于长期广泛的在世界各地采用,因而管理方法较成熟,参与各方对有关程序都很熟悉。业主方可自由选择咨询设计人员来控制设计要求,并且可以自由选择监理人员来监理工程,采用各方均熟悉的标准合同文本,十分有利于合同管理和风险管理。但是这一模式也存在着或多或少的缺陷,诸如管理和协调工作较复杂、业主前期投入较高、总造价和工期不易控制、质量事故出现时设计和施工双方责任不明确等,容易导致业主对监理工程师控制工期和造价的能力信心不足,这也制约了这一模式在现在工程项目管理中的应用。
而在设计-建造总承包模式(db)中,业主在选定总承包商时能把设计方案的优劣作为主要的评定标准,这在很大程度上能使业主得到高质量的工程设计,并且总承包商能在设计阶段充分考虑施工因素,可以最大程度地减少由于设计错误引起的变更。而且在这一模式中,总承包商对整个工程实行总价包干,并承担全部责任和风险,能使业主对工程成本得到初期的保障。但是由于业主不能直接参与设计过程的监控,再加上实行了总价包干,导致业主对设计细节控制力降低,而且最终可能会影响到工程质量。
设计—采购—施工的模式(epc)与设计—建造总承包模式(db)较类似,能够较好的将工艺的设计与设备的采购及安装紧密结合起来,有利于项目综合效益的提升。但是由于现在国内能够承担大型epc项目的承包商数量不多,经验也不是很丰富,导致承包商在投标报价时可能报价过低,加上由于经验影响到管理能力,可能直接影响到项目的工程造价、效益及质量。
项目管理型承包模式(pmc)的发展得益于近年来国际上部分工程项目在建设管理上的实践,从原来的可研至竣工验收发展成为定义和执行两个阶段,业主在这两个阶段中委托一家工程公司对项目进行全面的管理。第一阶段中pmc在组织或完成基础设计、确定所有技术方案、确定设备材料的价格和数量、对工程造价作出准确估算后编制出设计、采购和建设的招标书,从而确定工程的总承包商。第二阶段中确定下来的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作,这一阶段中pmc负责替业主对全部项目进行管理协调和监理。采用这一模式能够充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业水平,统一协调和管理项目的设计和施工,有利于缩短工期。但是业主在这一模式下与施工承包方没有合同关系,对工程的施工控制能力降低;并且与其他传统模式相比增大了管理层的费用。
在市场经济逐渐演变成市场和计划相结合的混合经济的境况下,bot(建设-经营-转让)模式比较符合这种市场机制和政府干预相结合的混合经济的特色。一方面,bot能够保持市场机制发挥作用。
政府以招标方式确定项目公司的做法本身也包含了竞争机制。作为可靠的市场主体的私人机构是bot模式的行为主体,在特许期内对所建工程项目具有完备的产权。这样,承担bot项目的私人机构在bot项目的实施过程中的行为完全符合经济人假设。另一方面,bot为政府干预提供了有效的途径,这就是和私人机构达成的有关bot的协议。尽管bot协议的执行全部由项目公司负责,但政府自始至终都拥有对该项目的控制权。在立项、招标、谈判三个阶段,政府的意愿起着决定性的作用。在履约阶段,政府又具有监督检查的权力,项目经营中价格的制订也受到政府的约束,政府还可以通过通用的bot法来约束bot项目公司的行为。在bot模式中,项目的参与各方均能获得较大利益优势。项目发起人能充分利用项目经济状况的弹性,减少资本金支出,拓宽项目资金的来源,并能将特定风险转移给放贷方,能极大地降低发起人的政治风险;而放贷方在承担风险的同时却大大提高了自身的收益率,并且在参与项目过程中会遇到的竞争较少;政府作为项目的参与方,在实施bot模式过程中能极大降低自身风险,充分发动外资和私营企业或机构的能动性和创造性,引进先进的管理模式和生产技术,并能充分合理地利用资源,有利于发展国民经济和金融资本市场。虽然bot模式也有诸多缺点,比如对于项目发起人而言,项目融投资额较大、融投资周期长、收益的不确定性较大,导致发起人承担着较大风险;对于政府而言,引进的外资和私营企业或机构可能会在当地出现掠夺性经营,并且使用的价格较高,容易导致国民对政府行为的不满。但是,采用bot模式对加快我国基础设施的建设和改革的有着积极的作用,而且在提高项目运作效率、拉动内需、增加就业以及国家一些战略性发展项目上有着充分的推动作用。
因此我认为,在我国大量兴建基础设施的高峰时期,由于急需资金,bot以及类似于bot的一些其它模式的确是一种融资的好方式,只要掌握得当,政府和企业可能双赢。但是,一个国家或一个地区不可能全部或主要靠借钱来兴建基础设施,只能主要依靠政府和民众的财力。在我国刚刚开始大规模兴建基础设施的时候,宣传和提倡bot有其积极和现实的意义,但基点必须放在实施市场化上。如果将bot与市场化划等号,不但不能建立市场化,而且基础设施的建设和运营也可能会出现畸形。
项目管理心得体会
建筑工程的施工管理是一项复杂的工程,要做好这项工作,需要建筑施工企业认真分析自身的特点,充分利用自己的长处,采取科学的方法提高施工管理素质。因此,在施工管理工作上,一定要把安全工作放在施工管理工作中的首位,若忽视了施工安全的管理,那是会很危险,也是施工管理工作中的错误。而且安全管理的好坏牵连到人的生命,所以安全是企业中的命脉。作为施工管理人员必须要做好安全措施,对所有的进场人员要做好安全教育与宣传工作。要以预防为主,安全第一。让他们自觉遵守安全规则,执行安全措施,这样才能保障企业生存和工程的效益。在进行项目的管理时应用系统的观点、系统的方法进行管理。在实际工程项目中,需要结合各项目的特点,进一步细化管理中的各项工作,以严谨的科学态度,不断地学习、不断地积累经验,才能保质保安全地按时完成施工任务。
我们一直讲项目管理是“麻雀虽小,五脏俱全”,即是说无论项目大小,其基本的管理理念、过程和方法是一致的。但是,对于大型基建项目,我们面对的管理问题仍然有其特色,有些是在小项目上不容易遇到的,或是不太一样的。我个人的体会是,一个专业的项目管理人员在大型基建项目上,要更加注意这样四个问题:
大型基建项目投资巨大,技术和资源投入巨大,社会经济意义重大,建设周期很长,对当地乃至国家的影响深远,往往是政府的投资行为,更多更严格地受到各级政府的支持关注,业主或项目管理机构的话事权、计划权、决策权,在很大程度上受制于各项基建程序法规的约束和规范,不能自以为是,随心所欲,我行我素。
尽管在工作中我们时常抱怨那些时空交错、层层叠叠的基建程序和审批手续,但是,政府的政策和法规,是不会因为我们个人的好恶或者项目的进程而改变的。当认真完成一个大型基建项目以后,我们会发现:基建程序其实是大型项目建设的生命线,是贯穿整个项目管理过程的一根主线,这根主线科学地把项目建设过程的重大事件、关键活动和工作节点有机地串联在一起,构成了大型基建项目的主体。正是通过履行这些看似官僚主义、条条框框的程序,国家才实现了对大型基建项目的把握和掌控。
因此,大型基建项目管理的基本工作原则是:凡是政策的规定程序,必须勇敢面对和认真履行,不能立足于回避或侥幸;要时刻提醒自己和管理团队,每一步工作将会涉及到哪些基建程序,专心研究履行基建程序的可行方案和工作步骤,细心讲究方式方法;在做计划的时候,必须为履行程序留出足够时间和合理余量;对履行程序过程中肯定会出现的延误和挫折(如未能通过某个审批环节)等风险,事先要做好二手准备和应对预案。
事情往往是这样的,当你由衷地尊重、慎重准备和认真执行基建程序的时候,你会感到一路过关斩将顺风顺水,所费气力其实不多;但是,当你以侥幸的心理试图规避某项基建程序时,反而绕不过去,最终会得到惩罚,这可能是让你把程序从头再走一遍,让你的前期辛苦付诸东流。所以,大型基建项目管理的主要负责人,应该把认真高效地履行基建程序,作为自己日常工作的一项最重要的任务,抓住主线,纲举目张,少走弯路。
大型基建项目意义重大,它的建设涉及到社会政治、经济发展、人民生活、城乡规划、财政金融、工程技术、环境生态等各个方面,涉及到的部门和行业很多,这与小型项目的建设是不一样的'。作为项目管理的专业人员,应该特别注意培养和提高与多部门、多专业沟通的工作能力。
项目管理的教科书上说,项目经理75%左右的时间和精力是用在沟通上面,说明有效沟通的重要性。但是,没有哪一本教科书用同样75%的篇幅来告诉读者应该如何更有效地沟通,看来只能靠我们自己在实践中摸索。我个人的体会是,在大型基建项目管理中与多部门、多专业有效沟通的原则是:尊重谦虚、主动积极、隆重其事。
所谓积极主动,就是要事先做出沟通工作计划,把每个阶段可能涉及到的部门和主要沟通环节罗列出来,必须审批或沟通的事项提前罗列出来,然后,根据项目管理的实际进度,依照计划,按部就班,提前沟通,主动登门向有关部门汇报项目情况,提前组织相应的活动和会议,争取得到理解和支持。避免等到非沟通不可的时候、或者已经出现问题的时候再找上门去,这样只会事倍功半。
所谓隆重其事,就是说对于重要沟通事项和部门,要特别注意工作方法和沟通方式,力求高效高质量的沟通成果。早已落入俗套的吃吃喝喝请客送礼虽然偶尔采用,但是,对于重大项目管理事项和重要部门而言,隆重举行的高层次专家会、研讨会、审查会、汇报会、现场会等节点性活动,都是有效沟通和争取支持的有效方式,应该提前制定计划,精心策划实施,隆重严肃召开。在一般情况下,这是事半功倍高质量沟通的好办法。
我们不可能像管理小项目一样,在大型基建项目上面面俱到,事必亲躬,眉毛胡子一把抓,事无巨细一起管,这样用不了多久,项目就非乱成一锅粥不可。我认为,一个职业的项目管理人士,应该由有“跳出五行,冷眼旁观”的本领,在纷杂忙乱的事务中,一定要永远明白和掌握项目管理过程中几个最重要的基建程序、关键活动、工作节点、重大事件及其工作要点和目标,超前规划策划,亲自抓住不放,提纲携领,贯彻始终,纲举目张,大步前进。其他事务性工作则完全可以放手由团队按部就班地落实,不会贻误大局。
还有一个项目管理的节奏问题。我提出这个概念后,一些同事认为很有意义,希望能够专门有所论述。简而言之,我们在大型基建项目的管理中,与小型项目一个节奏干到底、一竿子插到底不同,要注意区分不同的工作阶段和不同的目标要求,不是面面俱到才好,也不是进度越快越好,应根据实际情况制定和调整我们的工作节奏,当快则快,当缓则缓,该放就放,以保证有限的项目管理资源更有效的利用。比如,在施工过程中的不同阶段,项目管理的节奏要相应调整,承包商刚刚进场的时候,进度和质量管理节奏要快准狠,检查不停、会议不断、处理从严;而造价管理则可以宽松减压,尽量满足承包商的支付申请,以保证严格的管理制度贯彻实施,同时保证相对充分的前期投入;在进度和质量进入正常轨道后,可以放缓管理力度,而调整节奏集中力量强化中间支付的审查审批,处理已支付款项中的问题,纠偏纠错,保证造价管理的正常运行,等等。如果没有工作节奏上的调整,一味强调各项工作同等重要齐头并进,势必出现人为造成的僵局和被动。“文武之道,一张一弛”,用在项目管理上也是很恰当的。
在短平快的小型基建项目上,项目管理从头负责到底,责任明确,权力集中,有些一言九鼎、舍我其谁、天塌下来一人担当的豪气和个人英雄主义的感觉。但是,在大型基建项目上工作,这种豪气和主义就必须大大地收敛。
在重大基建项目管理这个系统工程中,涉及部门和系统很多,政策性强,行政领导的介入会更多;建设周期很长,可能政府换了几届,项目都还没有完成;项目管理机构今年叫做指挥部,明年也许就改成了建设公司;项目的上级主管部门和主管领导并非一成不变,“铁打的项目流水的官”,昨天你是项目经理,明天可能就换了别人;顺利建设胜利完工你不算英雄,造价质量安全出了问题你也跑不了责任,没有哪一个人或哪一班人可以“天下道义一肩挑”,揽过项目成败的责任。
所以,作为一个专业的项目管理人员,在重大基建项目上要特别注意保持埋头苦干的工作作风,保持一种平和宽容的工作心态,不能过于强调个人的责任和权力,不能过于计较个人的荣辱得失,不能过于坚持自己的意见,应该一切从专业角度出发,一切为了项目成功,尽心尽力,尽力而为,尽量发挥自己的专业水平,服从命令听从指挥,而已,别无它求。
项目管理
近年来,随着全球数字经济的快速发展,越来越多的企业开始重视项目管理这一重要的业务环节。尤其是在新冠疫情的冲击下,许多企业更加需要系统化、规范化、可持续化的项目管理能力。在我个人从事项目管理多年的经验,深刻体会到了项目管理的价值和方法,今天我想分享一下我的项目管理心得和体会,期望汲取更多同行的宝贵经验和思路。
第二段:承接。
在开始阐述我的项目管理心得之前,我认为有必要谈一下项目管理的本质。项目管理是一门科学,是一种有规则、有流程、有标准的行为系统。它有着严谨的理论基础和丰富的实践经验,并且是基于合理的项目管理方法、手段和工具这些基础上展开的。在实际工作中,项目管理工程师需要深入理解管理思想、掌握方法技巧、灵活运用工具,才能实现让项目管理过程顺畅、高效、高质。
第三段:精华。
从我的实际项目管理经验来看,我认为一个好的项目管理工作必须包含以下几个关键要素:团队合作、计划管理、风险管理、变更管理、质量管理、客户管理等几个基本要素。其中,团队合作是最为关键的,因为项目的成功往往取决于团队的协作力度。在project初始阶段,团队成员要一致认识项目目标,明确角色职责和工作计划,并为项目的顺利推进打下基础。在项目执行和监控中,团队成员要密切合作,针对问题提出解决方案,及时跟进进展情况,做好记录和汇报。例如,在项目计划阶段,要求我们通过建立沟通机制、制定考核标准、解决工作瓶颈等手段帮助团队成员平衡工作和生活,达到共赢的结果。这些方法在实践中证明非常有效,也是实现项目成功的基本保障。
第四段:考虑。
众所周知,项目管理工作需要考虑很多因素,如时间、成本、范围、质量、沟通、风险、资源等。这意味着,项目管理人员需要根据项目特点,制定适合的管理策略。具体而言,我们可以通过合理的调配资源,科学的选择开发方法、采用好工具等手段,使项目管理过程更加高效、高质、低投入。同时,也要充分考虑各种不可控因素影响,比如疫情影响,政策变化等因素的影响,制定灵活的应对方案,使项目可以流程化扎实推进。
第五段:结论。
正如前面所讲的,项目管理是一项科学的工作。相关的学习、经验、思路都可以通过学习和实践来获得提高。在加入项目管理团队前,我也是经过反复长时间的“实践试炼”才积累了相关的经验。因此,我认为,有志于从事项目管理工作的同行们,一定要具有耐心、毅力和创新精神。借助项目管理的规范化和灵活化的思想,我们可以实现更加高效、高质的团队协作,实现社会价值最大化。
项目管理之心得体会
导言:
项目管理是一项具有挑战性和成就感的工作。在实践中,项目经理必须具备强大的组织和领导能力,以确保项目成功完成,并满足客户或利益相关者的需求。在项目管理中,我思考和总结了以下几个方面的心得体会。
第一段:团队管理。
在项目管理中团队管理至关重要。一个成功的项目必须由一支高效的团队来完成。团队管理包括选择合适的团队成员、分配任务、沟通和协调、激励和支持。我们建立了一个开放的和合作的工作氛围,并在团队成员之间建立了信任和尊重。同时,我们注重团队成员之间的沟通和协调,定期组织会议和讨论,以确保团队成员能够明确任务和各自职责。通过合理的分工,我们减轻了团队成员的工作负担,降低了项目的风险并提高了效率。
第二段:时间管理。
时间是项目管理中最珍贵的资产。我们必须精确地规划和控制项目进度,确保项目在有限的时间内达到预期目标。我们使用工具和技术来管理项目进度,如甘特图和反向甘特图。我们将项目分解为可管理的工作包,并记录每项工作的时间估算。我们根据每项工作的时间估算来制定时间表,并通过跟踪实际进度来调整时间表。我们持续关注风险和问题,并在需要时采取行动来避免或解决它们。
第三段:成本管理。
成本是项目管理中必须控制的关键指标之一。我们必须确保在质量和时间的前提下,控制项目成本。我们使用预算管理和成本估算技术,定期审核项目财务状况,并和客户就成本估算和预算变化进行沟通。我们还把成本管理视为一种激励机制,建立奖励机制来鼓励团队成员提高效率,并降低项目成本。
第四段:风险管理。
风险管理是项目管理中不可避免的一部分。我们必须预见和规划可能出现的问题,并制定相应的应对措施。我们建立风险管理计划,识别和评估项目中可能出现的风险,并采取行动来降低或避免这些风险。我们将风险评估和问题识别纳入项目进度和成本控制,并与客户和利益相关者保持沟通。
第五段:质量管理。
质量管理是项目管理中最终的目标。在项目管理中,我们必须确保交付的成果符合预期的质量标准。我们建立质量计划,在整个项目过程中审查和监测质量标准,并适时纠正偏移。我们注重客户和利益相关者的反馈,以及关键绩效指标的评估。我们将质量管理看作是生成可持续利益的关键因素,以满足客户或利益相关者的需求。
结束语:
在项目管理中,我们必须不断学习和总结,通过实践不断提高自己的能力。项目管理是一项永无止境的工作,需要不断地思考和改进。最后,我相信团队协作和持续自我改进是项目管理成功的关键要素。
项目管理之心得体会
作为项目管理人员,我对项目管理经验有着深刻的感悟,并逐渐形成了自己的项目管理理念。在过去的项目实践中,我积累了很多宝贵的经验和教训,通过对这些经验和教训的总结,我逐步发现了一些成功的项目管理之道,这些经验和理念对我在今后的项目管理中将有很大的帮助和指导。
第二段:重视项目目标。
在实施项目管理中,项目目标是我们完成项目的基础,我们始终需要将项目目标作为我们工作的核心课题,保持目标不变,始终以目标为导向,从而确保我们在项目实施的过程中的每一个步骤都是为了实现目标而服务的。因此,在我们实施项目管理的过程中,我们需要清楚地了解项目的目标和意义,充分研究和分析项目的背景和需求,深入掌握项目的内涵和要求,有的放矢,精准实施。
第三段:加强沟通。
在项目管理中,沟通是一个至关重要的因素。正确的沟通渠道和有效的沟通方式在项目管理中具有非常重要的作用。因此,为了保证项目管理工作的顺利进行,我们需要通过适当的渠道和方式建立良好的沟通渠道,及时更新项目进展情况,并在项目管理过程中及时解决各种问题。同时,我们也需要积极应对项目管理的不确定性和风险,并为项目管理团队提供指导和帮助。
第四段:严格控制资源。
资源的管理是项目管理中的一个重要环节。在资源管理方面,我们需要严格掌握项目的资源情况,对每一项资源进行准确的分配,并根据实际情况及时调整。同时,我们需要在项目管理过程中,严格控制项目预算,确保按照预算的要求进行项目实施。如果我们能够在资源管理方面做好充分的准备和规划,就能够充分保证项目的顺利开展。
第五段:注重团队建设。
最后,团队建设也是项目管理过程中必须注意的重要环节。在团队建设方面,我们需要充分发挥团队成员的才能和技能,在维持团队积极性的同时,强化团队沟通和协作,共同面对各种挑战和困难。因此,我们需要注重团队的建设,从而形成一个互相信任、互相协作的团队,为项目实施提供保障。
最后,通过长时间的项目实践,我认为,一个成功的项目管理是建立在专业和精益的基础之上的。团队成员之间要密切配合,加强沟通,保持有效的工作渠道,始终把项目目标作为自己的最高指导,从而保证项目的稳定、高效的实施,实现预期目标。当我们在实践中遇到一系列疑难问题时,我们需要有科学的方法、良好的沟通渠道以及扎实的专业知识和实践经验去解决。只有这样,才能使我们的工作更加有效、更加高效。
项目管理心得体会
我国每年的工程工程投资规模巨大,投资的成败直接影响着国民经济的进展和人民生活水平的提高。工程工程是一项极其简单的系统工程,它从可行性讨论、设计、施工到竣工验收都是一个布满风险的过程,因此,工程工程的风险治理是具有极其重要的讨论价值的。
现代工程治理开头于上个世纪70、80年月,最初是在美国军事工程和宇航工程上进展起来,后来扩散到各种类型的民用工程。工程治理对规划、选购、合同、进度、质量、风险等诸多方面都有充分重视,并形成有机的治理框架。20世纪90年月以后,工程治理开头更加注意人的因素,注意顾客需求和实施人性化治理。
工程工程治理是以建立工程工程为治理对象,以工程经理负责制和本钱核算制为根底,以治理层和作业层相分别为特征,根据工程工程生产经营的内在规律进展有效的组织、协调、掌握的一种施工治理制度。它是对整个工程的规划、执行和完工考评等整个过程的治理,它可以分成三个阶段:起始阶段、执行阶段和完毕阶段。其中,起始阶段是为整个工程预备资源和制定各种规划,执行阶段是监视和指导工程的实施、完善各种规划并最终完成工程的目标,而完毕阶段是对工程进展总结、评价及各种善后工作。
风险治理是工程工程治理不行缺少的一个局部。风险是由于从事某项特定活动过程中存在的不确定性而产生的经济或财务的损失,自然破坏或损伤的可能性。工程工程治理风险就是在工程治理活动或大事中消极的`后果发生的潜在可能性。每一个工程工程都必定伴随着肯定的风险。工程风险不仅包括在整个建筑工程工程施工的全过程中,自然灾难和各种意外事故的发生而造成的人身伤亡和财产损失的不确定性,而且也包括技术性、治理性问题引起的经济损失的不确定性。风险治理是一项综合性的治理工作,它是依据工程风险环境和设定的目标对工程风险分析和处置进展决策的过程。包括工程工程风险识别,工程工程风险评估,工程工程风险分析和工程工程风险掌握。
(一)工程工程风险识别。
风险识别是工程工程风险治理的第一步。它是指找出影响工程质量、进度、投资等目标顺当实现的主要风险。风险识别可以从风险分类着手,采纳专家调查法、幕景分析法或者故障树分析法进展有效区分。其中专家调查法是邀请专家找出各种潜在的危急并做出对其后果的定性估量,没有要求作定量估量。主要有delphi法和头脑风暴法。故障树法是利用图解的形式将大的风险分解成更加详细的小风险,或对各种引起风险的缘由进展分解。
风险根据造成后果可以分为纯风险和投机风险;根据分布状况分国别风险和行业风险;根据掌握程度分为不行避开的风险、可转移的风险和有利可图的投机风险;根据是否可治理分为可治理风险和不行治理风险;根据影响范围分为局部风险和总体风险;根据导致风险的缘由分为自然风险、社会政治风险、经济风险、技术风险和其他风险。那么,在工程工程治理中,风险主要有可行性讨论阶段存在的根底数据不完整、不行靠,分析模型不合理,猜测结果不准的风险;工程设计中存在的设计内容不完整,设计存在缺陷、错误,采纳不恰当的标准,未考虑地质条件,未考虑施工可能性,有关数据缺乏或不行靠的风险;施工中存在的工艺落后,施工技术方案不合理,施工安全措施不当的风险;工艺流程不合理,工程质量检验和验收未到达规定要求的风险;自然环境中的洪水、地震、台风、雷电、泥石流、地陷等不行抗拒力的风险;组织治理中的缺乏工程治理力量,组织不妥当,目标不适当,缺乏治理协调的风险;进度规划中的治理不力造成工期滞后,劳动力缺乏或劳动生产率低,材料供给缺乏,不行遇见的现场条件的风险;本钱治理中的不适当的工程变更,不适当的工程支付,预算偏低的风险;合同签订中合同条款表达有误,合同类型选择不当;索赔治理不力的风险;人员配置中业主、设计人员、监理人员、施工治理人员、施工技术人员、工人素养的风险;在材料供给上的原材料、成品、半成品的供货缺乏或拖延,数量过失,质量规格有问题的风险;设备上施工设备供给缺乏,类型不配套,故障、安装失误的风险;资金上的资金筹措方式不合理,费用超支,资金不到位的风险。
(二)工程工程风险评估。
风险评估是在风险识别之后,对工程工程风险的量化过程。它是指实行科学方法将区分出来并经过分类的风险根据其权重大小赐予排序,综合考虑风险大事发生的概率和引起损失的后果。对于不同权重的风险,治理者应当赐予不同程度的重视。风险评估可以采纳综合评价法,ahp层次分析法,模糊评价法和等风险图法。综合评价法是邀请有阅历的专家对可能消失的风险水平或风险大事进展评估,然后综合整体的风险水平,对风险进展排序。ahp层次分析法是由美国匹兹堡大学教授t·l·saaty创立的一种系统分析与综合评价方法。它是一种定量与定性相结合将决策者的主观推断与偏好用数量形式表达和处理的方法,能够比拟精确地确定综合评价模型的权重。在层次分析法中一般要采纳标度来衡量指标的重要程度以及决策者的偏好程度,该标度方法的认知心理学根底是对事物直觉地层次剖析和比拟,从人的思维辨别率和知觉的灵敏度看都是合理的。模糊评价法是利用模糊集理论评价工程工程风险,使用蒙特卡洛模拟或三角模拟等方法度量风险,并可以通过转变参数而屡次模拟工程风险,得到模拟仿真计算的统计结果,依次作为风险度量的结果。等风险图法是在风险发生概率和风险造成的损失程度构成的二维坐标图上通过画出等风险曲线来比拟风险的大小。
(三)工程工程风险分析。
风险分析是在前面工作的根底上对工程工程治理过程中可能消失的任何大事所带来的后果进展分析,以确定该大事发生的概率以及可能影响工程的潜在相关后果。风险分析可以使用进度网络模型,寿命周期费用模型或者快速反响速率模型来考察分析工程工程的风险。在制定工程开发规划、确定工程过程优先级时考察工程进度风险和工程工程费用风险,多用进度网络模型和寿命周期费用模型。在工程工程资金消失问题时候多用快速反响速率模型来确定该工程规划的各种备选方案所需的预算安排。风险分析可以从整体动身弄清晰各个风险大事之间准确的因果关系,以便制定出系统的风险治理规划,同时可以考虑各个不同风险之间相互转化的条件,讨论如何才能把威逼化为时机,进一步量化已经识别了的风险发生的概率和后果,削减这种估量的不确定性。
(四)工程工程风险掌握。
风险掌握是指利用某些技术来设法避开或掌握风险,毁灭或削减风险大事发生所造成的损失。风险掌握的重点在于消退风险因素和削减风险损失。治理者可以采纳风险回避、风险转移、风险自留、风险分散、风险降低和风险抵消等方法来进展掌握。风险回避是指考虑到风险识见的存在和发生的可能性,主动放弃或拒绝实施可能导致风险损失的方案。通过风险回避可以在风险大事发生之前完全消退某一特定风险可能造成的损失。风险转移是指一些单位和个人为避开担当风险损失,有意识地将损失或损失转嫁给另外的单位或个人去担当。风险转移有掌握型非保险转移、财务型非保险转移及保险转移三种形式。风险自留是一项组织自己去担当风险事故所致损失的措施。风险分散是指投资工程时,横向工程有不同的层次构造,纵向工程有多样性,有利于分散风险。风险降低是指降低风险发生的概率和尽量降低损失。采纳风险降低的掌握方法对工程工程治理者是有利的,可以使工程胜利概率大大增加。风险抵消是指将一些风险加以合并抵消,以便降低风险损失。
项目管理心得体会
最近两周通过听胡老师的讲课和公司同事关于工程管理经验的交流会议,在工程管理上学到不少东西,感受最深的是工程管理就是要合理的利用资源,而人无疑是一切资源中最重要的一环。
的人员整合到一起,扮演不同的角色。如何发挥这些人的特色,分配适合的角色,从而更快更好的完成各自的分工,就是工程最需要考虑到问题了。但要真正发挥每个人都特色却不是这么容易就能做到的因此就需要我们不断的学习,培养自己的思考力。思考力提高了观察敏锐了,才能开掘出他人的'特色,并善加利用。开掘出每个人都特色并分配好各人在工程中所处的职位后,就需要采取有效的管理来监督把控每个环节,以确保工程能够按照方案执行。以往我们在工作中都接触过各式各样的表格,说起来各个环节似乎都有表格可以监控。可是由于这些表格都是分散开来,针对单独某一个环节的,结果就使得整体管理上缺乏统一性,实施起来难免会出现混乱的感觉。经常出现一个人只着眼自己负责的某一环节,却无视了整个工程的情况。一旦某一环节上出现了调整,其他人员却无法第一时间得到消息,无法及时作出调整。结果就使得整个工程的工作节奏都被打乱了。因此就像工程管理经验交流时有人说到的:〝表格需要做减法〞,我们首先应该以工程为单位,将涉及到的所有环节和资源都整合到一起,这样大家就可以知道自己在这整个工程中所处的位置,了解在工程中于自己相关的前后环节的进展情况,这样执行起方案来就更有依据了。